Jak poukładać komunikację w firmie? - case study

‍

Cześć Karolina, Miło mi Cię powitać w pierwszym wywiadzie na moim blogu i dziękuję, że zgodziłaś się opowiedzieć o projekcie, który realizowałaś. Opowiedz na początek trochę o sobie – kim jesteś i jak to się stało, że zajęłaś się komunikacją wewnętrzną? Jak wyglądała Twoja dotychczasowa droga zawodowa?

Gdybym miała określić siebie czysto od strony zawodowej, powiedziałabym, że od ponad sześciu lat zajmuję się i pasjonuję szeroko pojętą komunikacją. Początkowo była to głównie komunikacja zewnętrzna, czyli PR i prowadzenie mediów społecznościowych. Z czasem jednak coraz bardziej interesowało mnie to, co dzieje się wewnątrz organizacji: jak zintegrować ludzi ze sobą, jak wesprzeć ich w procesie zmian, jak interpretują komunikaty i jak komunikacja wpływa na ich codzienną pracę.

Profesjonalnie komunikacją wewnętrzną zajęłam się przypadkiem – dzięki osobie poznanej na swojej drodze zawodowej, dziś już przyjaciółce, która poleciła mnie do firmy E.ON Polska. I to była miłość od pierwszego wejrzenia do tego obszaru. Bardzo szybko poczułam, że to jest rola idealna dla mnie. Mogłam być takim łącznikiem pomiędzy różnymi grupami w organizacji, tłumaczyć złożone tematy i procesy, porządkować informacje oraz budować porozumienie. Co ciekawe, niejednokrotnie również w swoim życiu prywatnym naturalnie znajdowałam się w takiej roli, więc wszystko intuicyjnie się ułożyło.

Moje wykształcenie jest również bardzo spójne z zawodem, który wykonuję. Studiowałam kulturoznawstwo, pedagogikę oraz dziennikarstwo i komunikację społeczną, co dało mi solidne podstawy do rozumienia procesów społecznych, języka i dynamiki grup. Dziś jestem ekspertką i koordynatorką komunikacji wewnętrznej, a moje doświadczenie obejmuje pracę w dużych, złożonych organizacjach liczących od kilkuset do ponad 10 tysięcy pracowników.

‍

Ostatnio czytałam u Ciebie na Linkedin, że realizowałaś ciekawe projekty – wiem, że rozkręcałaś obszar komunikacji wewnętrznej u obecnego pracodawcy i wdrażałaś intranet. Opowiedz o tym coś więcej. Od czego zaczęłaś układanie tych wszystkich klocków?

Faktycznie, w styczniu 2025 roku podjęłam się dużego wyzwania, jakim było wdrożenie w pełni obszaru komunikacji wewnętrznej w Grupie Polenergia. Moim zadaniem było zbudowanie świadomości, czym komunikacja wewnętrzna jest i wprowadzenie wszystkich narzędzi, kanałów i zasad. Grupa Polenergia liczy około 750 pracowników i składa się z kilku spółek, co dodatkowo podnosiło poziom złożoności całego projektu.

Zaczęłam od analizy stanu faktycznego i „wejścia” w organizację. Przedstawiłam się pracownikom, rozmawiałam z ludźmi z różnych obszarów i poziomów organizacji, sprawdzając, jak do tej pory się ze sobą komunikowali, co działało, a co było dla nich największym wyzwaniem. Ten etap był kluczowy, bo pozwolił mi dobrze zrozumieć potrzeby, nie opierałam się wyłącznie na założeniach.

Dopiero na tej podstawie przeszłam do pracy strategicznej. W pierwszym kwartale przygotowałam strategię komunikacji wewnętrznej opartą na strategii Grupy Polenergia oraz jej kulturze organizacyjnej. Był to mój punkt odniesienia do wszystkich kolejnych działań. Następnie zaczęłam „układać klocki”: projektować kanały i narzędzia komunikacji wewnętrznej, planować i wdrażać procesy, standardy oraz zasady, a równolegle prowadzić działania operacyjne i porządkować bieżący przepływ informacji.

W połowie roku, po wielu konsultacjach wewnętrznych, rozpoczęliśmy prace nad intranetem. Celem było przede wszystkim połączenie pracowników wszystkich spółek w jednym, bezpiecznymi wiarygodnym cyfrowym miejscu, naszym centralnym źródle potwierdzonych informacji. Praca nad intranetem wymagała zaangażowania wielu osób z różnych obszarów i spółek w organizacji oraz wsparcia firmy zewnętrznej, która pomagała nam od tej technicznej strony. Bez cross-organizacyjnej współpracy, otwartości i wspólnego grania do jednej bramki ten projekt nie miałby szans powodzenia.

Dzięki bardzo dobremu planowi, dokładnej analizie istniejących plików, realnych potrzeb pracowników oraz najważniejszych tematów w firmie, intranet praktycznie nie miał błędów tuż po starcie. Od początku brałam pod uwagę ten bardzo krótki czas wdrożenia, dlatego jakość przygotowania koncepcji i struktury intranetu była dla mnie absolutnym priorytetem. Po niespełna sześciu miesiącach intensywnej pracy udało się uruchomić platformę, która realnie wspiera codzienną komunikację w naszej organizacji.

‍

Swoją drogą bardzo mi się podoba to, w jaki sposób mówisz o swoich projektach i że dzielisz się tym, co robisz. Mówienie głośno o efektach naszej pracy to ogromny zasób i miło widzieć, że o tym pamiętasz i wykorzystujesz okazję do budowania swojej widoczności. Ja po 13 latach w komunikacji wewnętrznej mam poczucie, że niewystarczająco często chwaliłam się sukcesami i mogę powiedzieć jedno: nie siedź w kącie, bo nikt Cię tam nie znajdzie, a pokorne ciele, omijają awanse! 😊

‍

Kliknij tutaj i przeczytaj post Karoliny 👇

‍

Jak wyglądał proces układania procesu komunikacji wewnętrznej w firmie?

Częściowo odpowiedziałam już na to pytanie wcześniej, bo proces układania komunikacji wewnętrznej w Grupie Polenergia był mocno powiązany z diagnozą i budowaniem fundamentów od samego początku. Od startu miałam świadomość, że wprowadzam zmiany, ale jednocześnie nie wchodzę do organizacji, w której „nie było nic”. Komunikacja funkcjonowała, natomiast była bardzo rozproszona, bez wspólnych zasad, standardów i jednego, spójnego kierunku. Ludzie w jakiś sposób się ze sobą komunikowali i to było dla mnie bardzo ważne, żeby ten istniejący sposób pracy uszanować i zrozumieć, zanim zacznę go porządkować.

Dlatego cały proces był bardzo etapowy i oparty na współpracy. Zaczęłam od rozmów z różnymi obszarami organizacji i poznania aktualnych problemów informacyjnych. Równolegle starałam się zrozumieć tło organizacji: jej historię, sposób działania i tempo wzrostu. Dużym wyzwaniem było to, że Grupa Polenergia kiedyś, na początku swojego istnienia, była małą firmą, a w momencie, gdy do niej dołączyłam, była już dużą organizacją liczącą kilkaset osób. To, co sprawdzało się przy kilkudziesięciu pracownikach, przestało działać przy kilkuset i ten moment przejścia wymagał dużej zmiany podejścia do komunikacji.

Na tej podstawie zaprojektowałam procesy: kto komunikuje, w jakim kanale, na jakim etapie i na jakich zasadach. Duży nacisk położyłam na prosty język, transparentność i bezpieczeństwo informacji. Wprowadziłam standardy komunikacyjne, governance publikacji oraz jasne role i odpowiedzialności. Jednocześnie miałam świadomość, że nie dla wszystkich te zmiany od razu będą wygodne lub „dobre”. Wiedziałam, że korzyści często są widoczne dopiero po czasie, dlatego ogromną częścią mojej pracy było tłumaczenie, argumentowanie i oswajanie zmian. Robiłam to systematycznie, czasem po kilka razy musiałam powtarzać to samo, w różnych kontekstach i rozmowach. Równolegle budowałam relacje z interesariuszami i zespołem projektowym, bo bez zaufania i współpracy żaden proces komunikacji wewnętrznej nie ma szans zadziałać w praktyce.

Co było dla Ciebie największym wyzwaniem?

Największym wyzwaniem była zdecydowanie skala i tempo. Wdrożenie całego obszaru komunikacji wewnętrznej wraz z intranetem w mniej niż rok, w organizacji składającej się z wielu spółek, wymagało ogromnej koordynacji, ciągłego ustalania priorytetów i bardzo dużej uważności na szczegóły. Równie dużym wyzwaniem było pogodzenie różnych perspektyw, potrzeb i oczekiwań pracowników.

Jednocześnie takim moim największym wyzwaniem osobistym było to, że byłam za ten obszar odpowiedzialna sama. Musiałam łączyć w jednej roli zadania kierowniczki, koordynatorki, ekspertki i specjalistki operacyjnej. Z jednej strony prowadziłam rozmowy i ustalenia na bardzo wysokich szczeblach organizacji, a z drugiej byłam codziennym wsparciem dla pracowników, wdrażałam narzędzia, porządkowałam procesy i dbałam o bieżące działania operacyjne. Nawet zanim pojawiły się nowe kanały i narzędzia, informacje musiały przecież docierać do ludzi i to również było po mojej stronie.

Przez dużą część roku towarzyszyło mi poczucie samotności w tej roli i momentami także niezrozumienia. Ogromnym wsparciem okazała się dla mnie społeczność Comms Besties, na którą trafiłam na Linkedinie i do której dołączyłam. Rozmowy z osobami zajmującymi się komunikacją wewnętrzną w innych organizacjach pozwoliły mi zobaczyć, że wiele z tych wyzwań jest wspólnych. Poczucie, że nie jestem w tym wszystkim sama i że inne osoby mają podobne doświadczenia, było bardzo wzmacniające.

Wyobraź sobie, że masz zrobić ten projekt jeszcze raz – czy jest coś, co zrobiłabyś inaczej?

Z perspektywy czasu wiem, że jeszcze wcześniej postawiłabym na edukację menedżerów w zakresie roli i znaczenia komunikacji wewnętrznej. Potraktowałabym to priorytetowo. Choć finalnie dobrze się wszystko ułożyło, to takie wcześniejsze wspólne „ustawienie radaru” mogłoby przyspieszyć część decyzji, usprawnić procesy i ułatwić późniejsze wdrożenia.

Dodatkowo dziś wiem, że jeszcze mocniej zaangażowałabym liderów w samo budowanie komunikacji wewnętrznej. Przygotowałabym specjalny cykl spotkań lub warsztatów, podczas których wspólnie pracowalibyśmy nad tym, jak efektywnie kaskadować informacje, jaką rolę pełni lider w procesie komunikacji i jak wspierać zespoły w rozumieniu zmian. To z pewnością pomogłoby mi szybciej zbudować spójność i większą świadomość komunikacyjną
w organizacji. Jednocześnie ten projekt bardzo mocno utwierdził mnie w przekonaniu, że strategia i współpraca są absolutną podstawą skutecznej komunikacji wewnętrznej. Dobre relacje, jasne cele i wspólne zrozumienie kierunku pozwalają przejść nawet przez bardzo intensywne i wymagające wdrożenia – i tego na pewno bym nie zmieniła.

To, co opowiadasz, skala i tempo oraz fakt, że robiłaś to w pojedynkę, jest godne podziwu, ale też pokazuje trochę, że pomagały Ci w tym Twoje naturalne talenty. Które z nich wspierają Cię w budowaniu roli komunikatora wewnętrznego, a jakie utrudniają Ci życie?

Zdecydowanie pomaga mi umiejętność łączenia analitycznego myślenia z empatią. Potrafię też szybko nawiązywać relacje i dopasować sposób komunikacji do różnych osób i zespołów. Dzięki dużej empatii lepiej rozumiem emocje, obawy i potrzeby pracowników, co w komunikacji wewnętrznej jest absolutnie kluczowe. Jestem też bardzo odpowiedzialna i lubię mieć poczucie „dowiezienia” zadań, których się podejmuję.  Z dużą determinacją realizuję projekty, nawet te bardzo złożone i rozciągnięte w czasie.

Te talenty sprawiają, że dobrze czuję się w roli pośrednika pomiędzy różnymi obszarami organizacji – słucham, zadaję pytania i przekładam złożone tematy na prosty, zrozumiały język. Wspomniane umiejętności pomagają mi też w koordynowaniu projektów i pracy cross-organizacyjnej, gdzie ważne są relacje, zaufanie i wspólny cel.

Jednocześnie te same talenty potrafią czasem utrudniać mi życie. Wysokie poczucie odpowiedzialności i silne nastawienie na osiąganie efektów sprawiają, że zdarza mi się brać na siebie zbyt dużo. Chcę, żeby rzeczy były zrobione dobrze i na czas, co czasem prowadzi do perfekcjonizmu i przeciążenia. Dlatego uczę się delegowania, stawiania granic i odpuszczania tam, gdzie nie jest to kluczowe. Tak, aby dbać nie tylko o jakość projektów, ale też o własną energię.

Jedna wskazówka dla osób, przed którymi podobne wyzwania – co byś im poradziła?

Mam dwie kluczowe wskazówki. ;)

Po pierwsze: uzbrojcie się w cierpliwość. Budowanie komunikacji wewnętrznej to proces, a nie szybki projekt do „odhaczenia”. Zmiany w tym obszarze rzadko przynoszą natychmiastowe efekty. Na początku wymagają tłumaczenia, powtarzania i oswajania nowych zasad. Dopiero po czasie widać realne korzyści w postaci lepszego przepływu informacji, większego zrozumienia i mniejszego chaosu komunikacyjnego.

Po drugie: nie zaczynajcie od kanałów i narzędzi. Nawet najlepszy intranet, kampania wewnętrzna, czy newsletter nie zadziałają, jeśli nie stoją za nimi strategia, ludzie i rozmowy. Najpierw warto zrozumieć organizację, jej potrzeby, kulturę i sposób działania, a dopiero potem dobierać kanały i narzędzia. To współpraca i wspólne zrozumienie celu sprawiają, że komunikacja wewnętrzna naprawdę działa.

Mamy początek roku, z jakim marzeniem rozpoczynasz nowy cykl? Jakie projekty chciałabyś zrealizować w tym roku?

Nowy rok zaczynam z marzeniem o jeszcze bardziej dojrzałej, partnerskiej komunikacji wewnętrznej. Takiej, która realnie wspiera biznes i ludzi w ich codziennej pracy. Chciałabym dalej rozwijać nasz intranet, konsekwentnie wzmacniać kompetencje komunikacyjne w organizacji oraz rozwijać i porządkować kanały komunikacji tak, aby były jeszcze bardziej użyteczne, spójne i intuicyjne dla pracowników. Nie mam jednego, konkretnego, wymarzonego projektu. Dużym celem na ten rok jest dla mnie wprowadzenie w Grupie Polenergia bardziej projektowego myślenia o tematach, które komunikujemy, w którym komunikacja jest planowana, spójna, osadzona w kontekście i prowadzona od początku do końca z jasno określonym celem. To dla mnie naturalny kolejny krok w budowaniu dojrzałej komunikacji wewnętrznej, która naprawdę działa.

Patrząc szerzej, wiem też, że mogłabym przejść podobny proces wdrożenia komunikacji wewnętrznej od podstaw jeszcze raz, tylko tym razem jako konsultantka zewnętrzna. Bardzo chciałabym dzielić się swoim doświadczeniem z innymi organizacjami. Dziś wiem, gdzie pojawiają się największe trudności, jakie błędy są najczęściej popełniane i jak sobie z nimi skutecznie radzić. Komunikacja wewnętrzna jest jednym z kluczowych obszarów w organizacji – dobrze zaprojektowana potrafi realnie usprawnić pracę, a jej niska jakość generuje nieporozumienia, stres i obniża efektywność zespołów. Mój zawód daje mi ogromne poczucie sensu i satysfakcji, dlatego chcę kontynuować pracę w tej roli, nadal rozwijać się i dzielić swoim doświadczeniem z innymi.

Życzę Ci spełnienia marzeń i celów, które przed Tobą w tym roku i mam nadzieję, że dasz się zaprosić za rok na kolejną rozmowę, a przestrzeń do dzielenia się swoim doświadczeniem i wiedzą masz jak w banku - Comms Besties to idealne miejsce! 😊 Dziekuję za inspirującą rozmowę.

‍