Tam, gdzie komunikacja jest problemem, komunikacja jest rozwiązaniem - wywiad dla Głosu Banków Spółdzielczych

Kiedy w lipcu tego roku Pani Anna Jarmuszkiewicz - Redaktor Naczelna Głosu Banków Spółdzielczych - zaproponowała mi udział w wywiadzie odnośnie zmieniającej się roli komunikacji wewnętrznej, nie mogłam odmówić. W rozmowie opowiadam o tym, jak niedocenioną dyscypliną jest komunikacja, o komunikacyjnych mitach, które blokują rozwój, i o tym, dlaczego dział komunikacji wewnętrznej nie powinien być jedynie producentem newsletterów, ale strategicznym partnerem przy zarządowym stole. Zachęcam do lektury!

‍

Jakie znaczenie ma skuteczna komunikacja wewnętrzna w firmach?

Jako ekspertka zajmująca się tym tematem zawodowo, oczywistym jest, że odpowiem, że kluczowe! Dobrze prowadzona komunikacja w firmie przekłada się na lepsze wyniki biznesowe. Zdaję sobie jednak sprawę, że nie każdy podzieli moje zdanie, bo co to znaczy „dobrze prowadzona”? Tak naprawdę każda firma powinna sobie odpowiedzieć na to pytanie we własnym zakresie, łącząc cele komunikacyjne z celami biznesowymi. Moje doświadczenie pokazuje jednak, że w wielu firmach komunikacja nie jest priorytetem – szczególnie na początkowym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. W początkowej fazie rozwoju linii komunikacyjnych jest niewiele i faktycznie, jest wtedy łatwiej. Zakładamy, że skoro potrafimy mówić, to i z komunikacją w firmie sobie poradzimy. Problem zaczyna się pojawiać, kiedy firma rośnie i żeby to zilustrować, lubię porównywać prowadzenie firmy do prowadzenia samochodu. Na początku prowadzisz osobówkę, poruszasz się w przyzwoitym tempie w ustalonym kierunku. Wszystko się układa, osiągasz wyniki, pojawiają się pierwsze sukcesy. Z czasem biznes się rozwija, masz coraz więcej zleceń, zatrudniasz więcej ludzi – przesiadasz się więc na większy pojazd. I teoretycznie nic się nie zmienia: dalej jedziesz szybko i w wyznaczonym kierunku. Tymczasem to zwykle moment, w którym zaczynają pojawiać się problemy z porozumiewaniem się, komunikacja staje się martwym polem dla zarządzających. Martwe pole to obszar wokół pojazdu, który nie jest widoczny dla kierowcy w lusterkach bocznych ani w lusterku wstecznym. W samochodach osobowych martwe pole znajduje się za tylną ćwiartką naszego samochodu i w zależności od modelu auta czy ustawienia lusterek, może się tam „zmieścić” dość duży pojazd osobowy albo motocykl. Sprawa robi się jeszcze bardziej skomplikowana w samochodach ciężarowych, gdyż ze względu na gabaryty pojazdu, liczba martwych pól wzrasta. Ilustrują to specjalne naklejki na TIRach, które ostrzegają innych kierowców. I tak samo jest w firmach, które rosną – komunikacja, która do tej pory działała, przestaje działać, a zarządzający nie zdają sobie z tego sprawy, ponieważ z kabiny kierowcy tego nie widać, bo komunikacja stała się martwym polem. Pojawiają się wtedy brak przejrzystości informacji, nieumiejętne komunikowanie zmian, brak struktury komunikacyjnej, zaniedbanie komunikacji poziomej, słaba komunikacja między działowa, słaba komunikacja liderska.

‍

W małych zespołach, gdzie wszyscy się znają i codziennie widują, komunikacja bywa bardziej nieformalna. Czy warto ją profesjonalizować? Jak nie zatracić bliskości, a jednocześnie zadbać o spójny przekaz i przepływ informacji?

Komunikacja to przede wszystkim ludzie i relacje między nimi. Jeśli coś działa i odpowiada potrzebom pracowników, to nie zmieniajmy tego na siłę. Nie ma nic złego w nieformalnej komunikacji. Badania pokazują, że bardziej niż dotąd potrzebujemy autentyczności w komunikacji. Ważne, żeby była oparta na szacunku i wzajemnym zaufaniu. To prawda, że w mniejszych zespołach łatwiej się porozumieć, ponieważ jest tam mniej linii komunikacyjnych. Między trzema osobami istnieją trzy linie komunikacyjne, ale w czternastoosobowym zespole tych linii jest już 91.Dlatego w większych zespołach ryzyko niedogadania się jest większe. Moim zdaniem warto działać w szerokich, ale jednak ramach. Zespoły mogą się komunikować w nieformalny sposób, nie ma sensu profesjonalizować naturalnie wykształconych struktur komunikacyjnych między ludźmi, bo to będzie sztuczne. Warto jednak wprowadzić pewne ramy, które będą określać i tłumaczyć, w jaki sposób komunikujemy się w firmie, jakim wartościom hołdujemy i  jakich zachowań oczekujemy. I tutaj wchodzimy w obszar kultury organizacyjnej, której komunikacja wewnętrzna jest sporą częścią. Pracując z moimi klientami, zachęcam ich do tego, aby tematy związane z kulturą organizacyjną i komunikacją były stałym elementem wdrożenia pracownika i były traktowane z taką samą uwagą, jak tematy merytorycznie związane z rolą pracownika. Jak nie zatracić bliskości, a jednocześnie dbać o spójny przekaz? Po pierwsze, komunikować główne przekazy od zarządu regularnie, nawet jeśli nie mamy nic nowego dopowiedzenia, bo to regularność i rutyna skutkują większym poczuciem bezpieczeństwa i pewności wśród odbiorców. Po drugie, umiejętnie przekładać te główne przekazy na obszary poszczególnych zespołów i tłumaczyć, co to konkretnie oznacza dla naszego zespołu. Tutaj kluczową rolę odgrywają menedżerowie średniego szczebla, którzy nierzadko są głównym kanałem komunikacji dla pracowników. Treści komunikacyjne takie jak prezentacje, artykuły, plakaty mogą zbudować świadomość wśród pracowników na dany temat, ale to dopiero ludzie mogą wynieść komunikację na wyższy poziom i sprawić, że pracownicy się zaangażują w dany temat. I tutaj ważne, aby działy komunikacji wewnętrznej ściśle współpracowały z liderami i znajdowały przestrzeń w swojej pracy na edukowanie i podnoszenie ich kompetencji komunikacyjnych, takich jak: umiejętność opowiadania angażujących historii, przekładanie strategii na poziom zespołu, umiejętne odpowiadanie na pytania zespołu czy prowadzenie spotkań z zespołem.

‍

W dużych firmach – liczących kilkudziesięciu, kilkuset pracowników – ważne znaczenie ma systematyczna komunikacja zarządu z personelem. Jakie narzędzia i praktyki okazują się w tym zakresie najskuteczniejsze?

Systematyczna komunikacja kadry zarządzającej wyższego szczebla z pracownikami ma kluczowe znaczenie bez względu na to, czy mówimy o większej, czy o  mniejszej firmie. Każdy pracownik – nieważne, czy dużej, czy małej organizacji – chce wiedzieć, w jakim kierunku zmierza firma, jakie są jej plany, jak to wszystko wpływa na niego i jego sytuację w firmie. A kto, jak nie zarząd, wie najlepiej, co się dzieje w firmie i na czym stoimy? Niepełne informacje, zamglone przekazy lub ich całkowity brak prowadzą do wzrostu niepewności wśród pracowników, a to tworzy przestrzeń do plotek i komunikacyjny chaos. W mniejszych firmach może być o tyle łatwiej, że prezes, właściciel jest bardziej dostępny, częściej jest wśród pracowników. Ale może to też być pułapka, w którą wpada wielu liderów, sądząc, że obecność wystarcza do tego, aby pracownicy czuli się dobrze poinformowani. Dlatego to takie ważne, aby stworzyć system, który zapewni regularne przekazywanie informacji i będzie stałym elementem życia firmy. Najskuteczniejsze są w tym przypadku rutyny komunikacyjne – regularne spotkania z pracownikami i możliwość adresowania pytań do zarządu na bieżąco. Ważne, aby po takim spotkaniu pojawiła się również pisemna wersja głównych przekazów, do której będzie można się odnieść w razie nieporozumień, niejasności lub dodatkowych pytań i minimalizować w ten sposób pole do interpretacji. Im bardziej konkretni i precyzyjni jesteśmy w tym, co chcemy powiedzieć, tym skuteczniejsza staje się nasza komunikacja. Ważne, żeby zarządy prezentowały się w sposób autentyczny, transparentny, bo w ten sposób kreują swój wizerunek i  budują zaufanie wśród pracowników. W środowisku banków spółdzielczych, gdzie relacje są kapitałem, ważne jest, by nie zgubić ludzkiego podejścia – ale też nie pozostawić komunikacji samej sobie. W organizacjach, w których zarządy wchodzą w interakcje z pracownikami, chętnie odpowiadają na pytania pracowników – nawet jeśli nie maja odpowiedzi na wszystkie – i prowadzą konwersacyjny charakter spotkań z zatrudnionymi, poziom zaufania do kadry wyższego szczebla jest wyższy, a zaangażowanie większe. Idealnie byłoby mieć możliwość spotkania w cztery oczy, ale są już dostępne narzędzia, które umożliwiają konwersacyjny tryb spotkań nawet w formie wirtualnej. I tu kłania się facylitacja, czyli umiejętność projektowania i prowadzenia angażujących spotkań. Umiejętności facylitacyjne u liderów, ale także w zespołach komunikacji wewnętrznej, stają się krytyczne, a organizacje, które będą je wzmacniać, będą lepiej się komunikowały, a co za tym idzie – zyskiwały przewagę konkurencyjną.

Jakie błędy komunikacyjne najczęściej popełniają firmy, niezależnie od skali, i jakie mogą być ich konsekwencje dla kultury organizacyjnej oraz relacji z klientem?

‍Jednym z głównych błędów, jakie obserwuję, jest rozdzielanie pojęć klient zewnętrzny i klient wewnętrzny, a w ślad za tym – nietraktowanie klienta wewnętrznego, czyli pracowników, priorytetowo. To, co się dzieje wewnątrz, ma swoje odzwierciedlenie na zewnątrz – jeśli nie będziemy traktować priorytetowo swoich pracowników, to nie oczekujmy, że będą dawali z siebie wszystko w pracy. A na tym z kolei będą tracić klienci. W firmach, które stawiały pracownika na równi z klientem, komunikacja działa skuteczniej i przekłada się na wyższy poziom zaangażowania. Kolejnym błędem, który dość często widzę, jest to, że firmy zatrudniają ekspertów od komunikacji wewnętrznej dopiero jak problem jest już obecny, czyli w momencie, kiedy zdadzą sobie sprawę z tego, że jest wspomniane martwe pole. W takich warunkach, kiedy chaos na dobre się już rozgościł, usprawnienie komunikacji wewnątrz organizacji będzie nie lada wyzwaniem, które musi być rozłożone w czasie, bo zwyczajnie niemożliwe jest zaprowadzenie porządku w miejscu, które było niezaopiekowane od lat. W ślad za tym kolejnym błędem, który dość wyraźnie można dostrzec, jest traktowanie zespołu komunikacji jako wykonawcy, a nie strategicznego doradcy. Komunikacja wewnętrzna to nie ładne i obrandowane mejle, tonie kolorowe newslettery i slajdy w prezentacji, to przede wszystkim strategiczna funkcja, która jeśli jest częścią dyskusji przy zarządowym stole, może znacząco wpłynąć na rezultaty biznesowe. Jednym z głównych zadań działów komunikacji powinno być zbieranie i analizowanie danych, dzięki którym możliwe będzie podejmowanie decyzji w obszarze komunikacji na podstawie twardych danych,, a nie opinii. Brak priorytetu dla komunikacji wewnętrznej to kosztowny błąd. Chaos informacyjny, niskie morale, rotacja pracowników – to wszystko zaczyna się od zaniedbania słów, relacji i klarowności. A kończy się na wynikach. W  środowisku banków spółdzielczych, gdzie relacje są kapitałem, ważne jest, by nie zgubić ludzkiego podejścia – ale też nie pozostawić komunikacji samej sobie. Kluczem jest mądra równowaga między autentycznością a odpowiedzialnością informacyjną. W końcu tam, gdzie komunikacja jest problemem, komunikacja jest rozwiązaniem.

‍

Link do oryginału: Głos Banków Spółdzielczych nr. 4 2025